日前讀到《商業週刊》創辦人何飛鵬先生的一篇文章「 一位主管的真情告白」，他寫道：「我花了14年才學會主管學，… 如果我早知道，其實一年也可有小成，二年早可以畢業， 根本不需要走這一趟冤枉路。」
誠如斯言，「主管學」是千金難買的「早知道」。
飛鵬先生是我的老友，這篇文章更正確的說是：一位「老闆兼主管」 的真情告白。因為他是做了老闆後，才發現當主管有這麼多的學問。 很多像我一樣，二十多年來沒當上老闆， 但也曾像他一樣被授與主管職務的人，是不是因為不是自己繳「 學費」，就沒有這些感受呢？其實是相同的。 我們這樣的人付出的學費是人生的理想與成就感。
大多數人當上主管是被組織委派的，他們不一定走向自己創業， 如果能力夠的話，也許會當上專業經理人的最高位置： 總經理或執行長， 他用的是投資者或是股東的賦予的權力在擔任這個工作， 他心中未必有老闆的想法，但當他手上有的資源越多的時候， 他難免會產生一種錯覺，以為自己就是老闆，其實還不是， 他終究是一個專業經理人。專業經理人永遠是站在股東與員工的中間 ，他既不是資方，也不是勞方(雖然法律上他是勞方)， 就是因為他能平衡兩者的利益關係，所以才能擔任這個角色。但是， 多數當上主管的人未必那麼清楚自己的角色。
多數的專業經理人會犯的錯誤，在「一位主管的真情告白」 中有很直率的論述，但我也有些個人的觀察， 我就狗尾續貂的談主管有千金難買的10個「早知道」：
第一個早知道：主管該從自己的時間管理起。明白自己的角色是最難 的，這不是「我是誰？」這樣的哲學問題， 而是始終不明白當上主管，和不當主管有什麼差別？當上主管還是2 4小時工作—12小時在公司，12小時將手機打開Standby ，當我還是個部屬的時候就這麼做了，當上主管還是這麼做， 那有什麼差別？勤奮是有過之而無不及， 其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已， 其他沒有實質的意義。大多時候，老闆找得到你，你卻找不到部屬。 這種主管就是失敗的主管。
正確的做法是：我們都只有24小時， 讓這些工作交給適當的人處理，你越能將工作交付出去， 就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人， 讓每個人的24小時都使用的有價值。
第二個早知道：主管在批評別人時，要心平氣和。指出部屬的錯誤是 主管的責任，但如何讓別人覺得心服口服才是本事。事情搞砸了， 肯定有很多原因，當主管的人不能完全不扛責任就去指責下屬， 這樣做的下場，十有八九部門人員流動率會很高， 因為沒有人要跟著你幹。但扛責任不能當濫好人， 這樣部屬也不會感激你，反而會瞧不起你。
正確的做法是：先將你的情緒管理好。你沒有任何負面的情緒， 你才能將人情與事情分開處理，你檢討自己， 也要檢討每個人應負的責任。不會因為平常誰跟你的交情好、 誰比較聽話、誰比較討你喜歡，而失去了檢討責任的準繩。
第三個早知道：主管不能言行不一。我不用誠信這兩個字來說明， 因為這頂帽子太大，大家會認為是唱高調，但對領導工作來說， 部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來，始終如一”？ 當主管的人常常會以為自己說過的話，或是做過的事， 沒有人會記得，其實大錯特錯， 如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天，你會發現， 不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事， 只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負面評價、 桃色新聞都會套到你身上。
正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。 你不能見這個人有一套說法，見另外一個人又有另一套說法，別人只 要懷疑到你的「信用」，你就不配當主管， 不要小看部屬對你的不信賴， 往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。
第四個早知道：主管帶人要先學會帶心。這個原則說起來都有一片大 道理，但最困難的是部屬的真實感受。很多人都聽過這樣的笑話： 在告別餐會上，西蒙又說了他的冷笑話，大家都笑了， 但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那麼開心，西蒙問她為什麼？ 她說：因為明天開始她不用再伺候他了。 平常西蒙還認為自己很有領導魅力，沒想到， 這樣的魅力已經隨著他要下臺而結束。
正確的做法是：用開放與分享營造一個表達真實感受的工作環境。 如果環境是可以公開表達自己的想法與看法的， 真實感受才會流露出來，主管不要用人情來領導， 而要用人性來領導。讓他們願意說，願意說出真實感受， 你自然就可以以心帶心。
第五個早知道：主管要懂得放權。主管大權在握， 手中有許多資源可以運用，部屬大多會聽你的。這時， 你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽， 越是中階主管，越能體會到大部門的主管威風，因為他資源多， 可以用的權力大，可是這卻是領導力的最大迷思。其實「權散人聚、 權聚人散」，當你沒有權力或資源的時候， 你要想到還有誰會支持你？
正確的做法是：制定遊戲規則分散權力。 權力集中本來就是件危險的事，一方面是如何拏到權力或資源， 應該要有明確的規則，一方面要透過規則將權力下授或是分散。 如果權力是球場上唯一的球，那就制定競賽規則， 讓有能力的人可以循著規則去掌握權力， 但是競賽規則必須讓大家願意公平的參與，不要出現有人喊出：「 不公平，我不玩了！」但，掌權不如授權，授權不如分權（ 分享權力）。有的人掌握權力後，本來不該你管的事情， 下屬為了拍馬屁，也會向你請示，請你決定。這時候， 千萬不要被權力沖昏了腦袋，應該讓適合的人決定，更重要的是， 應該將權力下放，讓部屬自己做決定， 這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。
第六個早知道：主管要做好隨時被替換的準備。不論是高階主管或中 階主管，公司如果沒有你就不能運作，那就犯了組織的大忌。你也可 以想像一下：如果你休假，還要每天收電子郵件批簽呈， 或是因為找不到你，公司的工作就無法推動。表面上顯示你很重要， 但實質上是給公司帶來不可預測的危險。 以前沒有網際網路或是手機的時候，許多公司都有代理人制度， 但現在，因為通訊方便了，有的主管說：「 我休假的時候還是可以辦公」，其實這是錯的！ 一方面你沒有機會培養替代你的人才， 一方面又使得權力集中在你的身上。
正確的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人， 但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候， 有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假，最常見到的公告是：「 出國休假期間，除人事任免權外，由副總某某代理。」 代理權是有限的權力，但是透過公開的宣示，可以建立一套制度， 使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬， 對他來說是個磨練，因為每個人知道他是代理者，他做錯了決定， 一定會有人反應出來，這時權力還是回到你手中的。
第七個早知道：主管沒有個人績效，只有團體績效。項羽武功蓋世、 力拔山河，但後來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。 主管個人能力再好，如果不能帶領團隊為組織創造業績， 下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候， 發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績，我都不會用。 原因很簡單：他頂多是一個超級業務員， 做不了一個超級的業務主管。而且，很多時候， 他是在搶部屬的業績。
正確的做法是：用整體績效要求自己。部門績效不佳， 一定是部門主管的責任；公司業績不佳，一定是總經理的責任。 不論有任何理由，主管必須為負責部門的整體績效負責。 至於要不要你負責，那是你的更高層主管的許可權， 或是董事會的許可權。
第八個早知道：主管要看財務報表。不管你是業務主管， 或是行政部門主管，你都要會看財務報表，有的報表是財務資料， 有的報表是管理性指標，但我認為最有用的是財務報表。以前， 我也排斥財務報表，甚至質疑它的即時性，但後來我發現， 財務報表很現實，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。
正確的做法是：讓公司每個月提供管理用的財務報表， 讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。 如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。
第九個早知道：主管要用人之長，避己之短。這好像老生常談， 其實一點也不。不管談激勵或是談領導統禦，其實關鍵的還是一點： 你得承認有的人就是在某一點上比你強，而且他願意為你所用。 最常見的主管是和部屬比較哪點比他行，所以和部屬的關係是競爭， 而不是整合。以前剛當上主管的時候， 常認為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵部屬，其實剛好相反， 部屬反而認為：「既然你比我行，就讓你來做！」 這樣一做二十幾年，自己的擔子卸不下來， 還讓真正有能力的部屬離我遠去。
正確的做法是：永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。 這道理很簡單，孔雀開屏的時候，你總不能站到它的後面去觀賞。 對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他， 他是無法忍受的。只有用正面的態度，才能得到正面的回應。
第十個早知道：主管要永遠樂觀。我也許該這麼說： 主管沒有悲觀的權利。企業不能永遠處於順境， 你的人生也不會永遠處於順境，遇到挫折，如果你先氣餒了， 大概很少人會比你更堅持。我自己的心得， 主管或是領導者可以靠後天培養，唯獨這一點，先天的影響較大。 我很多時候都會想到：萬一如何…，想樂觀也樂觀不起來。
正確的做法是：培養幽默感。先天的樂觀氣質很多是與生俱來的， 但幽默感可以靠後天培養，多讀一些笑話、多看一些喜劇， 模仿劇中的情節，讓自己的心情快樂起來， 你的樂觀會帶給別人安全感，即便是在鐵達尼號， 也不會畏懼船沉的死亡威脅，更重要的是， 樂觀會幫助你會找到解決威脅的出路。
我想，每個人都會有一些當主管的心得。 一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩， 一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果「早知道」一點， 我保證你的人生是充滿多種色彩的。
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